Las empresas no podrán ser exitosas en el siglo XXI a menos que descubran/definan su legado.

Los mercados cambian, los consumidores cambian y los sistemas productivos cambian para premiar a las empresas responsables, empresas con propósito.

Existen varios ingredientes iniciales, el primero del cual es un pensamiento en sistemas.

El pensamiento en sistemas es una cualidad de las organizaciones que viven en la era del propósito, pero al mismo tiempo es un tipo de inteligencia (como el IQ o la Inteligencia Emocional) que se requiere de los líderes de negocios de hoy.

Básicamente, pensamiento en sistemas es la capacidad que existe de hacer conexiones entre diferentes partes de un sistema universal. Para el caso de las empresas, es la habilidad de entender la forma como todos sus stakeholders están conectados entre sí; cómo las acciones de mis proveedores pueden afectar a mis clientes, cómo el cambio climático puede afectar a mis empleados, etc.

Esta habilidad permite entender las múltiples relaciones entre las partes de un sistema, pero también permite anticipar cadenas de consecuencias que se desenlazan de algún punto común.

Para aquellos ejecutivos estudiosos de “El arte de la guerra” será fácil decir que pensamiento en sistemas es entonces como un juego de ajedrez en el que trato de anticipar los movimientos de mi enemigo porque entiendo cómo estos me afectan a mí. Esta visión no podría estar más lejos de la realidad, ya que los negocios no tienen dos jugadores, sino un conjunto enorme de participantes dinámicos, que no se encuentran en competencia entre ellos en un juego de gane o pierde.

En la realidad, cada negocio es una ficha en una cadena gigantesca de dominó, llena de ramas, caminos sin salida y circuitos cerrados. Un lugar en el que el balance de todo el sistema depende del éxito de cada participante; aún de lo que tradicionalmente considero mi competencia.

¿Cómo descubro entonces a los participantes de este gran sistema?

Muchas guías de responsabilidad social hablan elocuentemente de cómo las empresas deben identificar a sus stakeholders. Pero les puedo decir que este primer paso esencial no es tarea fácil. Hay muchos participantes esperados (como clientes, proveedores, la naturaleza, la sociedad, los colaboradores, etc.), pero a medida que profundizamos en el pensamiento en sistemas nos enteramos de algunos actores que se ven afectados por nuestras decisiones o que pueden afectarnos indirectamente por las propias.

A continuación les regalo una herramienta simple para iniciar una discusión saludable en el tema (para descargar la imagen haga clic aquí):

• Directos: Aquellos que directamente afectan a mi negocio o que se ven afectados por él (proveedores, clientes, colaboradores, etc.)
• Indirectos: Se ven afectados por mis acciones de forma indirecta o por la relación que mantengo con un stakeholder directo (competencia, comunidad inmediata, ONGs, etc.)
• Externos: Alteran el ecosistema dentro del cual mantengo mis relaciones con stakeholdersdirectos e indirectos (naturaleza, sociedad local, regulador, etc.)

Aproveche el ejercicio para cultivar su pensamiento en sistemas, un ingrediente esencial en la era del propósito.

Para conocer sobre el manual del StakeHolder haga clic aquí.

SFS